Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

Giữ anh tài bằng tiền hay bằng tình?

(HR) Môi trường làm việc thân thiện, tạo thời cơ cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm êm như trong gia đình... Là nhân tố quan yếu hàng đầu để giữ nhân kiệt.

"Mua" được nhân kiệt đã khó, giữ chân họ càng khó hơn

Trong bối cảnh hội nhập, người lao động (LĐ) giỏi có nhiều cơ hội việc làm, họ càng có nhiều đề xuất với chủ đơn vị hơn và trở thành... Ít trung thành hơn" - ông Hermawan Kartajaya - chủ tịch Hiệp hội Marketing Thế giới đã cảnh báo như vậy trong một lần đến Việt Nam.

Ba cách "mua"

Sự "ít trung thành" ở đây có thể được hiểu ở giác độ hăng hái, khi những LĐ giỏi có quyền chọn lọc và đòi hỏi sự trả công xứng đáng với năng lực và những cống hiến của mình cho tổ chức (DN). Theo chuyên gia   huấn luyện   cao cấp Lê Phương Phương (Giám đốc Marketing ngân hàng ANZ), "công thức" tốt nhất để thu hút và giữ tài năng là "mua bằng tiền, giữ bằng tình".

Chủ một DN ở TP.HCM cho biết, cách đây vài năm, khi ông đưa ra ý tưởng tuyển một giám đốc điều hành với mức   lương   30 triệu đồng/tháng, hầu hết các thành viên trong HĐQT đều phản đối. Họ ngại rằng, với mức lương gấp năm-sáu lần so với những trưởng phòng đã có thâm niên, sẽ dễ dẫn tới tình trạng mất đoàn kết nội bộ. Thế nhưng, đến giờ thì ông đã chứng minh quyết định của mình là đúng, khi lợi nhuận của DN năm 2005 đã cao gấp ba lần so với những năm trước, và ngay vào thời điểm khó khăn nhất đầu năm 2009, DN vẫn duy trì được đà tăng trưởng.

Cần lao kỹ thuật cao luôn là "của hãn hữu"

Tình hình kinh tế suy giảm trong thời kì gần đây khiến không ít DN phải thực hiện chính sách tiêu pha "dây lưng buộc bụng". Nhiều DN phải cắt giảm nhân công. Tuy nhiên, thị trường   nhân sự   cấp cao chỉ ngả nghiêng trong một thời kì ngắn, và sau đó phục hồi nhanh chóng. Tiến sĩ Lê Thị Thúy Loan, tổng giám đốc công ty TNHH tham vấn nhân công Loan Lê, nhận định: "Giữa bối cảnh kinh tế khó khăn, vai trò quan trọng của tuấn kiệt càng được khẳng định. Họ chính là một trong những nguyên tố quyết định sự tồn vong của DN".

Trong chiến lược hội nhập của nhiều DN hiện nay, vấn đề xây dựng mức lương đủ sức quyến rũ để có thể thu hút được nhân kiệt là một nhân tố rất quan yếu. Có ba cách trả lương được các DN thường nêu ra khi "rao" tuyển tuấn kiệt: thứ nhất là đưa ra mức lương "cứng" rất cao; thứ hai là tăng thưởng cuối năm lên cao, tùy thuộc kết quả kinh doanh - có thể cao gấp hàng chục lần so với lương "cứng"; thứ ba là chia lợi tức bằng cổ phần trong tổ chức để tăng mối gắn kết trách nhiệm - lợi nhuận giữa công ty và người LĐ.

Tiền không phải là tất cả

"Mua" được anh tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn. Thực tiễn, bây chừ tình trạng LĐ giỏi "nhảy đầm cóc", luôn thay đổi chỗ làm, mặc dù nơi làm cũ đã có thu nhập khá cao, đang là hiện tượng khá phổ quát. Từ thực tại này, nhiều DN đã rút ra một kinh nghiệm: khi đã "nắm" tuấn kiệt trong tay, chỉ với mức lương (hoặc thu nhập) cao thì chưa đủ (bởi có những nơi sẵn sàng trả cao hơn), mà phải biết giữ họ bằng "tình".

Có nhiều cách để trình bày cái "tình" của chủ DN. Ông Vưu Khải Thành - chủ toạ HĐQT tổ chức Biti's - cho rằng: "Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm cúng như trong gia đình... Là yếu tố quan yếu hàng đầu để giữ hào kiệt". Sự quan tâm, san sẻ của chủ DN với các cộng sự luôn có ảnh hưởng tâm lý rất tốt. Từ những chuyện nhỏ như món quà ngày sinh nhật, lời thăm hỏi khi gia đình có chuyện buồn, những tâm tình chân tình khi gặp khó khăn, cho đến những "chuyện lớn" như vấn đề nhà cửa, công cụ đi lại, chuyện học hành của con cái... Đều mang lại những hiệu quả bất thần.

Một cách mà nhiều DN đã và đang áp dụng để giữ chân tuấn kiệt, đó là DN đứng ra lo nhà ở cho người LĐ. Một tổ chức thương mại - dịch vụ ở Bình Chánh vận dụng chính sách cho những cộng sự làm việc trên 15 năm là được vay tiền mua nhà trả góp trong 20 năm không tính lãi suất, còn với những người có thâm niên trên 20 năm được tặng một căn hộ chung cư. Còn một DN may ở quận 10 (TP.HCM) thì đứng ra mua nhà cho những nhân sự quản lý và kỹ thuật gắn bó với DN từ 12 năm trở lên, mỗi căn trị giá hàng tỷ đồng. Ngay giữa lúc phải ứng phó với khủng hoảng kinh tế, không ít DN vẫn cố gắng duy trì chính sách ưu đãi về vật chất và ý thức, luôn dành sự quan tâm đối với người LĐ. Các chuyên gia thị trường LĐ đánh giá rằng, những DN này sẽ có thời cơ phục hồi sau khủng hoảng nhanh nhất, bởi họ vẫn nắm trong tay những "bửu bối", đó là những cộng sự vừa có tài, vừa trung thành, tận tụy.

Chữ "tình" trong xử sự giữa chủ DN với người LĐ đã được nhiều DN nâng lên thành văn hóa DN.

Thời gian gần đây, hiện tượng dòng nhân sự trung - cao cấp từ nước ngoài đổ về Việt Nam tìm việc đã khiến nguồn cung tăng cao, tạo điều kiện cho các DN có quyền chọn lựa người tài với một mức giá hợp lý hơn. Nhưng không bởi thế mà thị trường nhân sự cấp cao "giảm nhiệt". Ông Huỳnh Văn Thôi, tổng giám đốc onlinejobs.Vn khẳng định: "Những thương buôn có tầm nhìn xa trông rộng luôn đặc biệt quan hoài đến bài toán nhân sự. Ngay từ hiện thời họ đã chuẩn bị nguồn nhân công đủ mạnh để chuẩn bị cho quá trình bình phục. Thành ra, nhân sự cấp cao lúc nào cũng là "của hãn hữu" và luôn được săn lùng".

Theo ehow.Vn- Quantri.Vn

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI)

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông báo về hiệu suất làm việc quan yếu nhất để hướng dẫn các doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều đơn vị lại vấp ngã ngay ở bước đi trước tiên, đó là hiểu rõ KPI là gì.

   Trước nhất, rất nhiều tổ chức có thể quá háo hức cho rằng mọi góc cạnh đo lường được đều là KPI. Trên thực tiễn, họ lại có thể đang nhìn vào các Chỉ Số Kết Quả (RI) hay các Chỉ Số Kết Quả chủ yếu (KRI) thay vì chỉ số KPI.
Có 4 loại thước đo lường hiệu suất:
- RI (Result Indicator): thể hiện tóm tắt hiệu suất làm việc trong một khu vực cụ thể, tỉ dụ như số lượng bán hàng của một bộ phận
- KRI (Key Result Indicator): biểu thị tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong quá khứ
- PI (Performance Indicator): mô tả các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất
- KPI (Key Performance Indicator): trình bày các mục đích đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục đích chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời kì thực bởi vì KPI tụ hợp hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều.
   Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không cố định phải được biểu đạt dưới dạng tiền tệ. Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời kì gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng phạm vi Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở thành phổ quát. “Cách tiếp cận này phối hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, bình thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ” (CGMA, 2012). Dựa theo khuôn khổ thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một công ty mà KPI có thể được hình thành:
- Tài chính: tỉ dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
- Khách hàng: tỉ dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng
- Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất
- Việc học tập và phát triển của viên chức: sự hài lòng của viên chức, đầu tư đổi mới và nghiên cứu

Nguồn: TRG

0 nhận xét :

Đăng nhận xét