Nhân tài khi tri thức là nguồn lực - quản lý nhân sự

Nhân tài khi tri thức là nguồn lực

(HR) Hiện nay, khi tri thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng, việc giành giật nhân tài trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên phạm vi toàn thế giới.

Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng   lương   bổng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến... Và cuộc cạnh tranh này sẽ gay gắt hơn với sự có mặt ồ ạt của các Công ty lớn nước ngoài khi kinh tế nước nhà hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới bằng việc Việt Nam gia nhập WTO.

Vẫn biết giành được người tài là giành được thiên hạ, giành được thị trường, nhưng với khả năng còn hạn chế về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu không có các biện pháp thu hút và sử dụng nhân tài hợp lý, khó có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Xin trình bày một số suy nghĩ về việc thu hút và sử dụng nhân tài của doanh nghiệp dưới đây.

Doanh nghiệp cần loại nhân tài nào?

Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:

1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng mới...

2. Có kỹ năng quản lý.

3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.

4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.

Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh... Doanh nghiệp sẽ quyết định thu hút loại nhân tài nào, vào thời điểm nào cho phù hợp. Ví dụ các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp làm quảng cáo, các doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm, công nghệ mới... Sẽ ưu tiên tuyển người tài loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghiệp đang mở rộng quy mô sản xuất mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động... Sẽ ưu tiên người tài loại 2 để nâng cao hiệu quả quản lý, các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản xuất, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân tài loại 3...

Doanh nghiệp   tìm kiếm   nhân tài ở đâu?

Có hai nguồn cung cấp nhân tài là từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, với tư duy "ăn xổi ở thì” các doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí   đào tạo   , tuy nhiên việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro như:

- Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sơ, phỏng vấn nhiều lần, thuê tư vân đánh giá...) Vẫn không thể loại bỏ được việc tuyển nhầm người trong   tuyển dụng   .

- Xáo trộn văn hoá doanh nghiệp: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với văn hoá doanh nghiệp khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá doanh nghiệp hiện hữu. Càng tuyển nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, càng tăng nguy cơ mất đoàn kết.

- Nguy cơ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài đĩ nhiên sẽ đi cùng với hiện tượng người tài “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí mật, knowhow về kinh doanh, công nghệ... Tần suất nhảy việc sẽ cao hơn khi các doanh nghiệp lớn nước ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Namtheo nguy cơ mất bí quyết kinh doanh càng lớn... Thời hậu WTO kéo

Tìm kiếm nhân tài từ nội bộ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm. Không gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn... Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân người tài đề họ phát huy các thế mạnh của mình.

Các doanh nghiệp lớn nên kết hợp hài hoà việc tìm kiếm nhân tài cả từ bên ngoài lẫn bên trong. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên ưu tiên việc tìm kiếm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ.

Nhân tài sợ những doanh nghiệp nào?

Khao khát lớn nhất của người tài không phải là tiền bạc mà là nhu http://blognhansu.Net cầu được thách thức, được tự thê hiện mình nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân người tài.

Khao khát lớn thứ hai của người tài là được doanh nghiệp và xã hội tôn trọng, thừa nhận. Dĩ nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công việc khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập. Doanh nghiệp nào không biết lắng nghe, không biết trân trọng. Bảo vệ và khai thác tài năng của họ, họ sẽ bỏ đi.

Người tài là người có chính kiến. Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt họ thay đổi quan điểm nếu không chúng minh được họ sai nên họ sợ những chủ doanh nghiệp luôn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công việc, lĩnh vực chuyên môn, sợ sự lãnh đạo bao biện, ôm đồm.

Người tài sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không minh bạch. Sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi.

Người tài sợ môi trường có ít người tài. Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã/'''', doanh nghiệp ít người tài sẽ không muốn tuyển và làm việc với những người có tài.

Còn có thể liệt kê nhiều nguyên nhân khác làm cho người tài bỏ doanh nghiệp này đến với doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh nghiệp không có tài quản lý, doanh nghiệp sẽ không thể tuyển và giữ chân người có tài.

Nguyên tắc cơ bản dùng người tài: Trước tiên phải biết dùng mọi loại người

Có thể khẳng định rằng là người, ai cũng có tài, ai cũng được trời phú cho một khả năng nhất định nào đó khác với (hay hơn) người khác, chỉ trừ người bị loạn trí còn không có ai bất tài hay vô dụng. Bất tài hay vô dụng thực chất chỉ là trạng thái nhất thời khi người đó chưa tìm được hay được đặt vào vị trí thích hợp với khả năng thiên bẩm của mình trong guồng máy xã hội. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đúc rút kinh nghiệm dùng người tuyệt vời của mình bằng hai câu thơ “Lỡ nước hai xe đành bỏ phí/ Gặp thời một tốt cũng thành công”. Các doanh nghiệp trước khi chạy đua tìm kiếm, tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài phải biết sử dụng tối đa mọi loại người hiện hữu của tổ chức. Nếu không như vậy, không thể tuyển mộ và giữ chân người tài.

Quantri.Vn

Vai trò của quản trị   nhân sự   và năng lực cần có của giám đốc nhân sự

 Nhân sự là một trong những nguồn lực chính của doanh nghiệp. Vậy, vai trò của giám đốc nhân sự nên được nhìn nhận như thế nào?
Trong doanh nghiệp, vai trò của giám đốc nhân sự thường bị lu mờ bởi những vị trí khác như: kinh doanh, tài chính, marketing... Nhiều người cho rằng giám đốc nhân sự chỉ là người thừa hành mệnh lệnh của ban giám đốc. Nhiều người khác lại cho rằng đám đốc nhân sự gây phiền toái cho các bộ phận.

Các cấp độ của công tác nhân sự
Trong một tổ chức, quy mô của hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ. Tùy từng cấp độ mà giám đốc nhân sự đóng một vai trò nhất định.
Ở cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ...
Ở cấp độ hai, công tác nhân sự được chuyên môn hóa. Bộ phận nhân sự tham gia vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên... Tuy nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc vào quan điểm và chiến lược của ban giám đốc.
Ở cấp độ ba, bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định chiến lược. Họ được xem như "đối tác" của ban giám đốc. Họ là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc. Họ hoạt động độc lập và bình đẳng với ban giám đốc. Đây là cấp độ lý tưởng chỉ xuất hiện ở các tập đoàn hàng đầu thế giới.

Giám đốc nhân sự: Chuyên gia tâm lý
Đặc thù của công tác nhân sự là kết nối tất cả các phòng ban trong công ty. Vì thế, giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý.
Chẳng hạn, một nhân viên mới đến làm việc nhưng đã tỏ ra chán nản và muốn nghỉ. Điều này sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu, uy tín của công ty. Đồng thời, nó còn khiến các nhân viên khác đặt câu hỏi: "Chuyện gì đang xảy ra?". Trường hợp này, giám đốc nhân sự cần giải quyết ngay vấn đề. Giám đốc nhân sự phải tìm hiểu điều gì khiến nhân viên muốn nghỉ việc. Do thất vọng với thực tế, tự thấy mình không phù hợp với công việc, tự ái cá nhân hay mâu thuẫn nội bộ...
Sau khi xác định đúng nguyên nhân, giám đốc nhân sự cần phân tích điều đó có xác đáng không có khắc phục được không? Hướng giải quyết như thế nào? Thông thường, nhân viên ra đi hay ở lại đều có liên quan đến tháp nhu cầu của Maslow: sinh tồn, an toàn, chia sẻ, chứng tỏ địa vị và hiện thực hóa lý tưởng. Nếu giám đốc nhân sự biết vấn đề của nhân viên đang ở cấp độ nào thì sẽ có giải pháp thích hợp.
Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn... Nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó nếu tạo cho anh thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi.
Ngoài ra. Giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các phòng ban. Khi biết được tâm tư nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược... Của công ty đến với họ.

Giám đốc nhân sự: Người truyền tin hiệu quả
Có câu chuyện kể rằng: Khi thấy hai người A và B ngồi đẽo đá giữa đường anh Y hỏi anh A: "Anh đang làm gì thế?". Người A trả lời: "Tôi đang đẽo đá anh không thấy à?". Cùng câu hỏi đó, anh Y hỏi người B. Anh ta trả lời: "Tôi đang đẽo đá để xây ngôi nhà kia. Nó đã lên được tầng thứ hai". Với cùng một câu hỏi nhưng hai người có hai cách trả lời khác nhau.
Trên thực tế, một số doanh nghiệp có những tình huống tương tự. Chiến lược, kế hoạch của ban giám đốc truyền đạt đến nhân viên không rõ ràng. Họ sẽ phản ứng như nhân vật A. Như vậy, giám đốc nhân sự phải là người truyền tin hiệu qua. Tất cả những thông điệp của lãnh đạo công ty phải chuyển đến nhân viên rõ ràng. Đôi khi, có những quy định được ban hành từ trên xuống. Nhân viên cảm thấy mình bị áp đặt. Tuy nhiên, nếu giám đốc nhân sự biết cách, tất cả những khó khăn trên sẽ được giải tỏa.
Chẳng hạn, việc quy định giờ làm việc ở các doanh nghiệp. Một số người cảm thấy khó chịu khi có thông báo sẽ phạt những ai đi làm trễ. Giám đốc nhân sự cần giải thích cho họ hiểu: Những quy định ấy tác động như thế nào đến sản xuất kinh doanh của công ty. Tại sao họ phải tuân thủ... Khi đã hiểu và thông suốt, nhân viên sẽ vui vẻ thực hiện quy định.

Giám đốc nhân sự: Người hoạch định chiến lược
Một giám đốc nhân sự lý tưởng là người có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra chiến lược phát triển nhân sự. Chẳng hạn, khi công ty bắt tay với đối tác thì chính giám đốc nhân sự phải là người đưa ra kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho dự án đó. Thậm chí, giám đốc nhân sự phải dự đoán được xu hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế hoạch ứng phó.
Trường hợp nền kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa ra chính sách tinh giản đội ngũ, cất giảm chi phí. Nếu là một giám đốc nhân sự giỏi, vấn đề sẽ là: Chi phí đào tạo, phát triển và thu hút nhân tài không được giảm đi mà ngược lại phải tăng lên. Thậm chí, chi phí chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của nhân viên cũng phải tăng lên.
Có thể lấy Kodak làm ví dụ. Trong bất kỳ giai đoạn nào, khó khăn hay phát triển, phúc lợi dành cho nhân viên của Kodak không hề thay đổi. Họ hỗ trợ bảo hiểm cho người già, con nhỏ của nhân viên trong công ty. Tiền thưởng cho nhân viên hàng năm không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích đã được và từng dự án cụ thể. Vì vậy, Kodak luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Kết luận
Tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân sự được định hình. Giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rò ràng và vạch ra chiến lược đúng. Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Ngoài tài chính, nhân sự là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu doanh nghiệp cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở một đẳng cấp mới.

Phẩm chất của một giám đốc nhân sự giỏi
Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, giám đốc nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng lắng nghe, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây còn đồng nghĩa với việc cảm thông và chia sẻ. Điều này lý giải tại sao   công việc nhân sự   thường thích hợp với nữ giới.
Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yếu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sư thuyết phục chứ không phải ra lệnh.
Một yêu cầu quan trọng nữa là khả năng truyền thông. Nếu không có phẩm chất này, giám đốc nhân sự sẽ truyền đạt sai ý của ban giám đốc và sự khủng hoảng sẽ xảy ra.
Ngoài ra, một giám đốc nhân sự giỏi phải là người có phẩm chất lãnh đạo.

(Theo Tạp chí Thành Đạt)